बिट्स पिलानी (BITS Pilani) में एक इंजीनियरिंग छात्र के रूप में, जब हमारे टेस्ट स्कोर को ग्रेड किया गया तो मैं आंकड़ों को क्रियान्वित होते देखकर रोमांचित हो गया। प्रोफेसर ग्राफ़ को नोटिस बोर्ड पर चिपका देते थे और ग्रेड के पीछे का तर्क हमेशा पारदर्शी रूप से स्पष्ट होता था। इंजीनियरिंग स्कूलों में ग्रेडिंग प्रणाली इस सिद्धांत पर आधारित है कि किसी भी परीक्षा में छात्रों द्वारा प्राप्त bell curve का पालन करेंगे।
परीक्षण प्रश्नों की कठिनाई के आधार पर औसत स्कोर उच्च या निम्न हो सकता है, लेकिन हमेशा एक मानक विचलन होगा, छात्रों के एक छोटे समूह में औसत से काफी अधिक अंक होंगे और दूसरे समूह में औसत से काफी कम अंक होंगे। अधिकांश छात्र औसत, सी ग्रेड के आसपास के क्लस्टर में आते हैं, जिसके दोनों तरफ दो छोटे क्लस्टर बी और डी ग्रेड को चिह्नित करते हैं, और फिर bell के ऊपरी किनारों पर सबसे छोटे क्लस्टर, ए और एफ ग्रेड को चिह्नित करते हैं।
सबसे लंबे समय तक, दुनिया की सबसे बड़ी कंपनियों ने अपने कर्मचारियों का मूल्यांकन करने के लिए बेल कर्व (bell curve) सिद्धांत का उपयोग किया। माइक्रोसॉफ्ट, सिस्को, जीई जैसी कंपनियों का मानना था कि कर्मचारियों को गणितीय सिद्धांत के रूप में हर साल औसत प्रदर्शन करने वाले, उच्च प्रदर्शन करने वाले और कम प्रदर्शन करने वाले में वर्गीकृत किया जा सकता है और यह केवल यह आकलन करने का मामला था कि कौन किस श्रेणी में आता है। जीई विशेष रूप से कम प्रदर्शन करने वालों को इस विश्वास के साथ नियमित रूप से हटाने की अपनी नीति के लिए प्रसिद्ध था कि वे जीई में अनुपयुक्त थे जो कहीं और बेहतर प्रदर्शन करेंगे।
हालाँकि, 2000 के दशक की शुरुआत तक, यह स्पष्ट हो गया था कि बेल वक्र कॉर्पोरेट मूल्यांकन उपकरण के रूप में बहुत अच्छी तरह से काम नहीं करता था। 2012 में वैनिटी फेयर में प्रकाशित माइक्रोसॉफ्ट का लॉस्ट डिकेड नामक एक लेख में, लेखक कर्ट आइचेनवाल्ड ने बताया कि कैसे बेल कर्व कंपनी में नवाचार को खत्म करने और राजनीतिक और नौकरशाही संस्कृति को बढ़ावा देने के लिए जिम्मेदार था। सापेक्ष ग्रेडिंग प्रणाली का मतलब था कि “कंपनी के सुपरस्टारों ने अन्य शीर्ष डेवलपर्स के साथ काम करने से बचने के लिए हर संभव कोशिश की, इस डर से कि उन्हें रैंकिंग में नुकसान होगा। माइक्रोसॉफ्ट के कर्मचारियों ने अच्छा काम करने के लिए कड़ी मेहनत की, लेकिन उन्होंने यह सुनिश्चित करने के लिए भी काम किया कि उनके सहकर्मी अच्छा काम न करें।
लेख के प्रकाशन के कुछ साल बाद माइक्रोसॉफ्ट ने बेल वक्र को हटा दिया। भास्कर प्रमाणिक, जो उस समय माइक्रोसॉफ्ट इंडिया के अध्यक्ष थे, वह याद करते हैं कि, “उनकी प्रारंभिक प्रतिक्रिया थी ‘भगवान का शुक्र है!’ लेकिन उसके बाद अनिश्चितता आई, क्योंकि लोगों को आश्चर्य हुआ कि उन्हें कैसे मापा जाएगा। मेरी पीढ़ी के इंजीनियर हमारे शुरुआती दिनों से ही स्टैक रैंकिंग का उपयोग कर रहे थे। लेकिन जो पहले काम करता था वह नए कार्य परिवेश में काम नहीं करता।”
पिलानी में हमारे अंतिम वर्ष में, हमारे पास इंजीनियरिंग से असंबंधित तीन वैकल्पिक पाठ्यक्रम लेने का विकल्प था, जो हमारे दृष्टिकोण को व्यापक बनाने के लिए थे। मैंने तुलनात्मक भारतीय साहित्य का चयन किया, इस पाठ्यक्रम में मुझे इतना आनंद आया कि मैं प्रत्येक परीक्षा में एकमात्र ए ग्रेडर था, बेल कर्व के एक छोर पर मैं अकेला था। अनिवार्य पाठ्यक्रमों के विपरीत, जहां संख्या सैकड़ों में थी, इस पाठ्यक्रम में हममें से केवल 12 लोग नामांकित थे, और जल्द ही, मेरे एक सहपाठी ने मुझसे संपर्क किया। क्या मैं अगले टेस्ट में कम अंक प्राप्त कर सकता हूँ ताकि मैं केवल ए ग्रेडर न रहूँ?
एक कॉलेज परीक्षा में, एक छात्र के अंक पूरी तरह से उसके अपने होते हैं और जिस मित्र ने उसे अध्ययन में मदद की, उसे कोई श्रेय नहीं मिलता है। प्रमाणिक, जो माइक्रोसॉफ्ट इंडिया से सेवानिवृत्त हो चुके हैं, लेकिन कई कंपनी बोर्डों में सक्रिय हैं, कहते हैं, ”आज, किसी व्यक्ति का मूल्यांकन न केवल व्यक्तिगत प्रभाव पर, बल्कि टीम वर्क पर भी किया जाना चाहिए।’ सफल होने के लिए, आपको स्मार्ट होना होगा, आपको सहयोगी बनना होगा और आपको फीडबैक के आधार पर खुद को विकसित करना होगा।”
माइक्रोसॉफ्ट की नई मूल्यांकन प्रणाली फीडबैक पर जोर देती है, जिसमें मूल्यांकनकर्ता और मूल्यांकनकर्ता को साल में कम से कम चार “कनेक्ट” करने की आवश्यकता होती है, जहां चर्चा इस बात पर होती है कि पिछली तिमाही में क्या हासिल किया गया था, अगली तिमाही में क्या हासिल किया जा सकता है और क्या बेहतर किया जा सकता था।
चर्चा किए गए मुद्दों में से एक यह है कि मूल्यांकनकर्ता ने दूसरों की कैसे मदद की है, जो लंबे समय में एक महत्वपूर्ण विशेषता है। वेतन वृद्धि का काम टीम प्रबंधकों पर छोड़ दिया जाता है, जिन्हें बजट दिया जाता है। प्रबंधक संभवतः बजट को टीम के सदस्यों के बीच समान रूप से विभाजित कर सकता है, लेकिन वे जानते हैं कि यह लंबे समय में आपदा का नुस्खा होगा। प्रबंधकों को पता है कि उन्हें अंतर करना चाहिए और उन लोगों के लिए उच्च पुरस्कार सुनिश्चित करना चाहिए जिनका प्रभाव अधिक है, अन्यथा उन्हें कम प्रदर्शन करने वाली टीम के साथ छोड़ दिया जाएगा।
भास्कर प्रमाणिक कहते हैं, “माइक्रोसॉफ्ट इंडिया (Microsoft India) और अन्य कंपनियों को नई प्रणाली (old bell curve system) लागू करने में कुछ चुनौतियों का सामना करना पड़ा है। एक बात तो यह है कि भारतीय कार्यस्थल फीडबैक के मामले में कभी भी बड़े नहीं रहे हैं, अधिकांश कर्मचारी इसे टकराव के रूप में देखते हैं। पुरानी बेल कर्व प्रणाली में भी फीडबैक अनिवार्य था, लेकिन कर्मचारी आमतौर पर अपने ग्रेड पर ध्यान केंद्रित करते थे, उन्हें उनके द्वारा प्राप्त किए गए मात्रात्मक परिणामों के प्रतिबिंब के रूप में देखते थे। परिणाम कैसे प्राप्त किए गए, इससे संबंधित व्यवहार संबंधी पहलुओं में उनकी कोई दिलचस्पी नहीं थी। यह सबसे महत्वपूर्ण सांस्कृतिक परिवर्तन है जिसकी हमें अपने कार्यस्थलों में आवश्यकता है।”
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